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- 방송시간 : [월~금] 07:15~09:00
- PD: 서지훈, 이시은 / 작가: 현이, 김영조
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작심인터뷰 2 : 맹명관 중소기업혁신전략연구원 교수
앵커:
대한항공 땅콩회항 사건, 벌써 며칠째 포털검색어 1위를 할 정도로 국민적 지탄을 받고 있습니다. 대한항공이 이렇게 까지 국민들의 공분을 사게 된 데에는 직원 탓을 하는 진정성 없는 사과문을 발표하면서부터 시작되었는데요. 지난 1주일 동안 대한항공이 이 사건에 대응하면서 보인 모습은 기업 위기관리 측면에서 봤을 때 처음부터 끝까지 패착이라는 평가를 받고 있습니다. 도대체 이렇게 대응할 수 있을까 싶은데요. 도대체 왜 이러는 걸까요? 중소기업혁신전략연구원 교수 맹명관 교수, <이기는 기업은 무엇이 다른가> 저자이시기도 하시죠. 연결해 자세한 이야기 나눠보도록 하겠습니다. 맹 교수님 안녕하세요.
맹명관 중소기업혁신전략연구원 교수(이하 맹명관):
네, 안녕하세요.
앵커:
이게, 대한항공은 땅콩회황 사건 첫 보도가 나가고 나서, 한 15~16시간 만에 각 언론사에 ‘입장 자료’를 보냈는데요. 그런데 이 사과문이 오히려 화를 키웠습니다. 대한항공 초기 대응 어떤 점이 문제였습니까?
맹명관:
보통 기업이 위기가 오면, 초기 대응과 원인 규명이 있어야 하는데요. 이 사과문을 보면 변명으로 일관했다는 생각이 들고, 행동을 너무 합리화 했다는 생각이 듭니다. 이 사과문을 보면 ‘비상상황이 아니었음에도 불구하고 항공기가 제 자리로 돌아와 승무원을 하기시킨 것은 지나친 행동이었다’고 이야기하는데요. 여기에 주어가 없어요. 그래서 항공기가 사무장을 내리게했다는 표현이 되고 있습니다. 그 다음에 대체로 보면, ‘규정과 절차를 무시했다는 점과 매뉴얼 조차 제대로 사용하지 못해서 변명과 거짓으로 적당히 둘러댔다는 점’, 이건 엄격하게 이야기하면 사과문이 아닙니다. 자기의 변명이라고 할 수 있는데요. 왜 이렇게 되었을까라는 생각이 들고요. 결과적으로 진정성에 문제가 있지 않았나 싶습니다.
앵커:
그런데 이게 초기대응뿐만 아니고요. 그 이후에 하는 행동도 보면, 심지어 그제, 일간지에 대한항공이 쫙 사과문을 썼는데, 거기에 대해서도 사람들이 문제제기를 하더라고요. 이게 도대체 뭐하는 짓이냐고요. 그리고 국토교통부에 나갔을 때 화장실 청소를 해라, 여기까지가 보도 라인이다. 별 별 이야기를 다 하는 행동을 보여줬는데요. 이건 뭐 위기관리 매뉴얼이 아니잖아요?
맹명관:
저는 결과적으로 이분들이 위기관리 매뉴얼이 없다고 보고 있거든요. 왜냐면 이런 초기대응을 한 이후에는 적극적인 이해관계자에 대한 호응이나 관리를 해줘야 하는데요. 두 가지가 있습니다. 내부 이해관계자와 외부 이해관계자가 있는데요. 그게 언론, 소비자, 정부이런 외부 관계자, 그리고 회사 조직원의 사기 등 내부 관계자 등 여러문제가 고려되어야 하는데, 이런 관리가 전혀 안 되어 있었던 것이고, 그것이 경영 미션이라든가 이런 것에 과부하가 걸렸다. 그렇게 보고 있습니다.
앵커:
사실 근본적인 문제가 있기 때문에 대응이 아니라 화를 키운 것 아니겠어요? 어디에 근본적인 문제가 있을까요?
맹명관:
굳이 이야기하자면 황제 경영이라는 측면도 있는데요. 사실 개인이나 기업이나 잘못은 할 수 있고, 위기가 있을 수 있죠. 이런 것은 해외에도 타이레놀이나 여러 가지 사례도 있는데요. 중요한 것은 상하적인, 탑 다운 식의 경영이 몸에 익어서, 이걸 위기라고 받아들이지 않는, 그래서 순식간에 지나갈 수 있는 것으로 보는 안일한 태도, 이런 것도 있지 않나 생각합니다.
앵커:
그런데 저는 대한항공이 이해가 안 되는 부분은, 일등석에 타셨던 여자 승객 있지 않습니까? 이분에게도 국민들이 칭찬을 많이 하고 있는데요. 그런데 물론 용기도 있으셨지만, 이분도 기가 막혔을 것 같은게, 이게 뭐냐고 물었더니 그때 반응이 없다가, 기껏전화해서 달력하나 주고 모형 비행기 하나 줄테니까 사과한다. 이런 멘탈이 어디서 나오느냐는 것이죠. 달력 주면, ‘와 진짜 대한항공 달력 주는거야?’ 이렇게 생각할거란 건가요?
맹명관:
그런데 어떻게 보면 참 슬픈 것이요. 과거에 새우○라는 제품에서 쥐 머리가 나왔을 때도 초기에 담당자가 라면 3박스를 보내고 끝내려고 했습니다. 그러니까 소비자들에 대한 대응이 전혀 가치라든가 이런 부분이 없다고 볼 수 있겠죠.
앵커:
어떻게 항의하는 분에게 달력하나, 모형 비행기 하나 주려고 하고, 젊은 분이시던데 모형 비행기가 왜 필요하겠습니까?
맹명관:
그러니까 이게 조금 더 깊게 들어가보면, 인격적인 조직문화가 형성되지 않아서 그렇습니다. 기업들이 목표 지향적이다보니까, 이런 신조, 기업의 미션 같은 것이 거의 부족하다고 볼 수 있습니다.
앵커:
특히 항공사 같은 곳은 수 많은 승객들의 생명을 책임지고 있는 곳이기 때문에, 위기관리라는 것이 비단 회사차원에서, 오너 집안 딸이 문제를 일으켜서 그거 수습하는 것은 위기관리가 아니고, 진정한 위기관리는 다른 곳에 있어야 할 텐데요. 지금 다른 분야도 이렇게 하면 곤란한 것 아니겠어요?
맹명관:
지금 그런데, 자꾸 기업도 어려워지고요. 시장 같은 경우는 밀어붙이기라든다가, 얼마 전에 남양유업 사건에서 본 것 처럼, 편법적인 일들을 진행시키다보니까 이런 리스크에 노출되는 것입니다. 그리고 과거에 기업주와 노동자의, 보통 갑을관계라고 표현하고 있지만, 그런 오류, 오만들이 아직 남아 있는 것이죠.
앵커:
위기관리 잘 하는 기업도 있죠? 제 기억으로는 성수대교 붕괴 때 동아그룹의 최원석 회장이 무너진 곳에서 사과했을 때, 그 사건에 대한 분노는 계속 이어지지만, 그래도 이 사람이 아주 나쁜 사람은 아니구나, 그런 느낌은 주었는데요. 잘 한 기업도 있지 않습니까?
맹명관:
잘 한 기업도 많죠. 한국 기업에도 있지만, 존슨 앤 존슨 같은 외국 기업같은 경우에는 윤리경영을 실천하고 있어서요. 크레도라고 하는, 정직, 존경, 공정, 신뢰, 이런 미션들을 가지고 있습니다. 이걸 통해서 어려움이 와도 극복할 수 있는 사례도 있고요. 펩시콜라 같은 경우도 90년대에 위기가 있었는데, 결과적으로 솔직하자는 겁니다. CEO들의 생각이, 위기는 솔직해야 한다. 그래서 진정성과 위기는, 옛말에 순망치한이라는 말이 있죠. 이건 반드시 동일하게 가야 하는 부분들인데, 위기를 그냥 넘기려고 하는 임기응변식의 경영이 이런 문제를 낳게 되는 것이죠.
앵커:
지금 롯데같은 경우도 위기이죠. 제2롯데월드 때문에요. 어제 오전에 롯데 계열사 사장단이 대국민 사과를 했는데요. 이 부분에서는 위기관리 잘 했다고 보십니까?
맹명관:
저는 그렇게 보지 않고요. 지금 10월 이후에 계속 사건이 터졌지 않습니까? 바닥에 균열이 가고, 사람이 다치고, 죽고, 이런 문제가 있었는데, 그런데 아무 문제 없다고 계속 이야기하다가, 느닷없이 CEO들이 나와서 사과를 하는 것은 근본적인 부분을 잘 이해하지 못하고 있다는 것이거든요. 예를 들어서 위기가 생겼을 때 기업이 제일 먼저 해야 하는 것은, 제품에 문제가 있으면 회수를 해야 하는데, 그런 처방이 없다는 겁니다. 그 처방이 없이 이미지를 위해서 나오는 행위들은, 소비자들에게 진정성의 측면에서 반감을 사게되는 것이죠.
앵커:
그러니까 처방이 없다는 것은 롯데측이 어떻게 해서 불안을 없애겠다는 방식이 없다는 것이죠. 그런데 사실 그게 있기가 힘들 것 같아요. 총체적으로 사방에서 물 새고 하는데 어떻게 하겠습니까?
맹명관:
그런데 그게 감춘다고 되는 문제가 아니고요. 사실 이게 공개가 되어야 합니다. 우리가 보통 글로벌 기업들을 보면, 본인들 뿐만아니라 정부, 시민 등이 다 들어오는 위원회를 조직해서 전부 공개해버리거든요. 차라리 그렇게 하는 것이 위기를 빨리 해결할 수 있는 방법인데, 이걸 경영적 측면이나 이미지, 예를 들어서 시가총액이 떨어지고 이런 부분을 생각해서, 우선순위가 바뀌었다고 보고 있고요. 이것들을 공개했을 때에, 예를 들어서 존슨 앤 존슨이나 펩시, 이런 곳은 이전보다 더 매출이 올라갔어요. 이건 진정성을 통해서 소비자들일 선택하는 문제거든요. 그러니까 이게 쉽게 말하면 기업의 헐리우드 액션은 더 이상 통하지 않는다. 이걸 인식했으면 좋겠습니다.
앵커:
그렇군요. 지금 문자들 많이 보내주고 계시거든요. 5107님 “책임자 차원에서 빨리 인정하고 사과해야, 사후 대책이 만들어질텐데, 왜 이렇게 자꾸 시간을 끄는 걸까요. 기업 이미지를 실추시키면서까지”, 3390님, “아연실색, 사무장한테 사과편지 남겼는데, 그게 쪽지로 수첩 쭉 찢어서 할 일입니까?” 4454님 “땅콩 사건, 가진자 만의 횡포가 여실히 드러난 사건, 엄단해야 합니다.” 그러니까 우리 국민들은 아직도 쉽게 분이 가라앉지 않고 있다는 겁니다. 이런 상황에서 대한항공, 어떻게 해야 합니까?
맹명관:
다시 원론으로 돌아가야죠. 있는 부분들은 다 오픈해야되고요. 예를 들어서 얼마 전에 남양유업 사태를 보면, 이 사람들이 사과문을 보면 ‘이 녹취록은 3년 전의 것이다. 그리고 임직원들 인성교육을 하겠다’고 하는데, 사람들이 그거 원하는 것 아니거든요. 그러니까 본질적인 문제에 대해서, 예를 들면 안전에 대한 문제라든가, 왜 이렇게 11분간 지연되고 리턴해야 했는가에 대해서 솔직하게 이야기하는 부분이 필요하고요. 지금 국민들이 원하는 것은 대한항공에 대해서, 심지어는 대한항공의 ‘대한’도 빼라고 이야기가 나오고 있잖아요.
앵커:
한진항공으로 하자고 하죠.
맹명관:
네, 그렇게까지 이야기가 나오고 있는데, 위험의 감도를 모르고 있는 것 같아서, 그럴 경우에는 다시 원론으로 돌아가서, 우리가 앞만 보다보면 주변에 어떤 위기가 오는지 잘 모르죠. 기업들이 대게 그렇습니다. 그래서 앞을 보기 보다는 주위를 둘러볼 수 있는 여유를 조금 가지셔야 할 것 같고요. 사실 지금 문제가 뭐냐면 사무장입니다. 담당 사무장이 어제 뉴스를 보니까 계속 남아있겠다고 이야기했지만, 사실 조직의 개념에서 참 힘듭니다. 이런 분들이 피해자로 남지 않는 좋은 선례를 기업에서 만들어줘야되고요. 사실 사회적 정의를 세워 가는 과정에서의 일종의 아픔이다. 이렇게 보시고 서로가 리스크를 인식하는 것부터 시작해야 되겠다. 그렇게 생각하고 있습니다.
앵커:
한 가지만 더 묻겠습니다. 지금 사무장은 개인적인 위기관리 차원에서, 대응을 잘 하고 있는 건가요?
맹명관:
본인은 모든 것을 던진 것으로 보이고요. 그럴 수 밖에 없는 것이고요. 일단은 대한항공 측의 태도죠. 그 분인 자기가 할 수 있는 이야기를 다 한 것 같고요. 물론 개인적인 문제가 아니라 개인과 기업의 문제니까 부정적으로 보는 분도 있기는 해요. 그런데 이것이 한 기업을 건강하게 만들고 노블리스 오블리주를 새울 수 있는 밑바탕이 된다면, 이분의 이야기를 존중해야 하고요. 예를 들면 공유가치라는 것이 있습니다. 이제는 기업이 사회적 책임 뿐만 아니라 사회적 가치를 창출하는 입장에 서야하는데요. 한국 기업들이 이런 것들이 너무 약해서, 사실은 이것이 국제적인 경쟁력을 하락 시키는 원인이 되고 있죠. 이렇게 일파만파 되는 것들을 기업에서 적극적으로 대응할 수 있고, 소비자도 이걸 인식할 수 있을 정도의 안이 나와야 되지 않나, 그런 생각이 듭니다.
앵커:
그렇군요. 사실 이 사무장 같은 경우는 일종의 내부고발자로도 볼 수 있는 것이죠. 그런데 우리나라 조직 문화라는 것이 참 웃기는 것이, 지금 1726 “생명존중, 상호존중, 태도존중의 원천 위기에 빠져있다.” 0327님 “대한항공이 아깝네요. 한진항공으로 개명 요청합니다.” 이런 문자도 보내주셨는데요. 그렇습니다. 사무장이 계속 거기에 있는 것은 상당히 힘들겠지만, 그 분을 어떻게 대하는가가 대한항공의 조직문화가 어떻게 바뀌는가를 알 수 있는 일종의 리트머스 시험지 일 수 있다. 이런 말씀이셨죠?
맹명관:
네, 그렇습니다.
앵커:
잘 알겠습니다. 오늘 말씀 여기까지 듣겠습니다. 고맙습니다.
맹명관:
네, 감사합니다.
앵커:
지금까지 맹명관 중소기업혁신전략연구원 교수 이었습니다.
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